（二）根据区域市场的战略地位适当调整
^h 公司平均的市场推广费用率只有10%，但是为了打下z市这个重点战略性市场，k公司给到市场部的推广费用率可能会有30%。也就是说，如果年度销售目标是100万的话，市场部的费用可达到30万；如果是非战略性市场，那么市场部可用于做市场推广的费用就只有10万元。
一个阶段要完成目标，就需要一定的促销活动进行配合，尤其是新产品推广。但不管这个计划如何制定，它的整个费用率要在整体的年度费用率之下，不能超标。
（三）允许合理分配促销费用比率
如果下个季度准备销售6000件的货物，为达成这个目标，本季度准备推出一个开瓶有奖的促销活动，而该季度的可用费用比率为15%。为了达到快速启动市场，增加消费者的消费兴趣，在设计促销活动方案时，就可以有意识地把前面的1000件货设计成50%的中奖率，然后再依次递减，直至取消。这样，前期的造势就会给消费者一针强心剂，而整体费用仍然控制在15%以内。
（四）时刻明确促销推广的目的
促销只是我们运做的手段，市场的启动和销量提升才是进行促销活动的根本目的。业务员往往被竞争对手来势汹汹的促销所吓倒，诘问自己的品牌为什么就拿不出那么大的力度，却不知道这只是竞争对手施放的烟雾弹而已。以社区的免费赠送为例，不管怎么送，都是有一个量的限制的，譬如限送前50名消费者，整个买一送一的总量控制在5件货物以内等。得到的回报：一是开展此活动的超市的1000元进场费免掉了；二是超市附近的零售点被顺带进了货；三是带动了一批没有抢购到特价产品的消费者的消费欲望；四是广告宣传作用。所以说，天下没有白吃的午餐，此话千真万确，促销的最终目的仍然是需要回报的。
（五）针对渠道牢记控制力度
不会做市场的业务员在拿到公司的力度后往往不知道怎么使用。最常见的也是最愚蠢的方式就是，把公司给予的力度一点不剩地全部放到渠道促销上面去，一时的痛快换来长久的痛苦。渠道价格崩盘，产品价格穿底，公司利润白白地流失。做促销时一定要多动脑筋，想些其它不损害品牌形象和价格体系的方式方法。以笔者的经验，针对消费者本身的促销活动可以放肆做，新产品的促销活动也可以放手做，不需要顾忌太多。
从本质上来说，促销是一柄双刃剑，做得好可以令市场锦上添花甚至起死回生；做得不好也可能令市场身陷沼泽、进退两难。如果我们了解清楚怎么去做促销，或许才能够避免一些不必要的麻烦，少走一些弯路。
（二）根据区域市场的战略地位适当调整
^h 公司平均的市场推广费用率只有10%，但是为了打下z市这个重点战略性市场，k公司给到市场部的推广费用率可能会有30%。也就是说，如果年度销售目标是100万的话，市场部的费用可达到30万；如果是非战略性市场，那么市场部可用于做市场推广的费用就只有10万元。
一个阶段要完成目标，就需要一定的促销活动进行配合，尤其是新产品推广。但不管这个计划如何制定，它的整个费用率要在整体的年度费用率之下，不能超标。
（三）允许合理分配促销费用比率
如果下个季度准备销售6000件的货物，为达成这个目标，本季度准备推出一个开瓶有奖的促销活动，而该季度的可用费用比率为15%。为了达到快速启动市场，增加消费者的消费兴趣，在设计促销活动方案时，就可以有意识地把前面的1000件货设计成50%的中奖率，然后再依次递减，直至取消。这样，前期的造势就会给消费者一针强心剂，而整体费用仍然控制在15%以内。
（四）时刻明确促销推广的目的
促销只是我们运做的手段，市场的启动和销量提升才是进行促销活动的根本目的。业务员往往被竞争对手来势汹汹的促销所吓倒，诘问自己的品牌为什么就拿不出那么大的力度，却不知道这只是竞争对手施放的烟雾弹而已。以社区的免费赠送为例，不管怎么送，都是有一个量的限制的，譬如限送前50名消费者，整个买一送一的总量控制在5件货物以内等。得到的回报：一是开展此活动的超市的1000元进场费免掉了；二是超市附近的零售点被顺带进了货；三是带动了一批没有抢购到特价产品的消费者的消费欲望；四是广告宣传作用。所以说，天下没有白吃的午餐，此话千真万确，促销的最终目的仍然是需要回报的。
（五）针对渠道牢记控制力度
不会做市场的业务员在拿到公司的力度后往往不知道怎么使用。最常见的也是最愚蠢的方式就是，把公司给予的力度一点不剩地全部放到渠道促销上面去，一时的痛快换来长久的痛苦。渠道价格崩盘，产品价格穿底，公司利润白白地流失。做促销时一定要多动脑筋，想些其它不损害品牌形象和价格体系的方式方法。以笔者的经验，针对消费者本身的促销活动可以放肆做，新产品的促销活动也可以放手做，不需要顾忌太多。
从本质上来说，促销是一柄双刃剑，做得好可以令市场锦上添花甚至起死回生；做得不好也可能令市场身陷沼泽、进退两难。如果我们了解清楚怎么去做促销，或许才能够避免一些不必要的麻烦，少走一些弯路。
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